1 需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度 . 产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。 例子： 腾讯电子邮箱一个很好的例子：现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户回访，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。 在这里我要说的是，很多时候产品越简单越人性就是越好的产品，把复杂留给自己 ，把简单留给用户。 2 速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本 。 我们经常会看到这样几种现象： 有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；(这本来没错的，但要懂得取舍，产品是不断发展的） 有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来； 有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。 这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在信息化的时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，因为你已经做了榜样，你的安全边界随时有可能被他们突破。 我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。 所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。 3 灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要，因为大家都知道，现在的市场，只有品牌影响观众，没有观众影响品牌。想做的更好要懂得根据市场主动变化。 产品生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态成为习惯。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、人性的协同合作社会化企业那么简单。如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。 在这里说说一下什么是大企业病： ①、部门分工不明确，企业不同部门虽然需要合作，但分工过于模糊，这是不对的。 ②、同一部门非一站式服务方式的工作态度，就是说，再某个部门，每个员工的基本工作素质和理念，以及所需的态度，工作时所用的知识，要一样，否则分工明确对同一部门来讲，对领导来讲，是好指挥，好统计，但对于用户，集体，客观的事物来讲，确实死病（我打个比方，过去我们在事业机关办理什么，都是一个地方一个地方，一个柜台，一个柜台的跑，可是现在呢，做得最好的应该是服务行业，一站式服务。）所以在同一部门的人员，基本所需的知识要互相交流，互相学习。那些自以为是不和大家交流的人，会被排挤。 ③、领导班子勾心斗角，不懂得，没有培养团队的意识，人与人之间总是个人主义严重。这样的企业死亡的速度只有用飞来形容。 4 冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功，在这请大家参见我提出的企业管理理念，包括销售管理，内部资源管理，采购管理，生产管理。 都是积极向上的。互相交流，互相学习，在没有铁饭碗，只有不断进步的英雄团队。 仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？ 我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个或者几个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。为什么这么说，不同的团队设计思路不一样。很多企业设计一个新产品由多个团队共同研究，但适应市场的只有一个，或者说更完美更适应市场的那一个，你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。而且，失败的可能性是不适合市场周期产品，但不代表失败的设计不适用于其他，不适用于未来、而且失败的设计更加告送企业，这种设计不适应市场，这比什么都重要，因为你知道了，才会更好的根据市场主动应变，这样的浪费更不能说成浪费，反而是一种无形的财富，帮助企业在设计上，增加了产品的竞争力度。 5 开放协作度：最大程度地扩展协作，企业管理，部门管理，产品开发， 很多发生在内部的恶性竞争都可以转向协作型创新。因为功劳是个人的也是大家的，这个可以参照我提出的管理理念。(在这里要说的是，在某些工作环节，如果个人环节脱扣，就要快速的让他人来代替，这对于部门和企业很重要） 企业的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。（在这里我要提一个古话，齐家治国平天下） 我们也可以感受到，越多人参与，企业和产品价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的部门和个人从中获取的收益和知识也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大企业社会化协作。 对企业来说，如何利用好企业平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做产品，知识和经验要一个一个地累积，设计等经验技巧都要从头摸索。但企业（平台化运营，参见我所提出的平台化管理）出现之后，企业承担起基础设施建设的责任，对于想体现个人价值的创业者来说，成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。这也是为什么有很多人适合在很多部门做各自的岗位。只需要扬长避短，体现个人价值就可以了，我们会成为精英。 对我个人来说，越来越意识到，企业连接着大家连接着用户以及连接彼此各个方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好企业平台，为大家而作。企业的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。我们都是为了致富，只有满足企业中的大家，才能满足用户，最终满足自己，因为企业越强大，大家得到的越多。 对我来说，有所为有所不为。尽量和大家处好关系协同合作，这里我要说的，一个人一时多做点什么不是坏事，因为你做了，所以你懂了，未来你才是精英。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。 在这种新的思路下，企业中的很多内部恶性竞争都可以转向协作型创新。利用企业已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，（就是说部门中个人间的合作，以及跨部门的事物合作）将是灰度创新中一个重要的方向。虽然很难，但这才是未来。 在这我要说一下，在生态型企业的协作关系之下，那些不团结，不懂得交流经验的个人是无用的，反过来，因为有灰度，自然就有矛盾，而部门或者企业的领导者，正是把灰度的矛盾找出来，进行优化和自我修复，让矛盾变成协作形式下的创新，否则管理者在管理上不懂的创新，不懂得开发灰度和协调，这样的人只是一个个体而已。定期书写管理白皮书，包括部门管理，个人优缺点，工作流程，共用知识明晰，以及事物核心，要不断完善这个白皮书。 6 进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力，狼群精神，以及积极的自我学习动力。 这些年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度和发展前途，什么样的领导人才以及员工。 能更好的让团队更团结，让大家更集中，让内部恶意竞争更少。 进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。 我想举一个例子。在这里就不说哪个公司了，很多人都知道胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，却被束之高阁了。然而更多的后起之秀赶了上来。 为什么？我认为是组织的僵化、无序、以及内部管理及个人的恶意竞争。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、领导者优势相冲突而被排斥，这也是为什么，很多企业的管理导致最终企业的死亡，或者说企业的产品开发导致企业产品最终退出历史舞台，依然是企业死亡。 因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。无论是管理创新还是产品创新。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也非常差。（在这里我要说，集中生产，批量生产，已经不再适合现在的企业，虽然这是一个很好的，短时间适合企业的发展的形式，但只有不断创新才有未来） 要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织企业。就像我们人类。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。 7 创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织企业的必然产物。 创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间中源源不断涌出。（无论是管理理念还是产品创新，就像我们人类懂的学习和模糊思维）从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，也就是协作关系，团队理念。让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。而在这里，然而灰度的问题需要管理者，或者说部门管理者不断的整理，否则，你只是一个个人。在这我又一次说，因为整个企业每个部门经历，都要懂得把灰度关系中的错误，矛盾，创新等一些可能对企业有意的东西进行整理。 社会越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。所以未来的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”。却是，由无序，单一，恶性，非人性化，的管理向，多样 人性，协作，的管理转变。 最后我要说一句，所谓企业或者团体，是孕育无可限量的力量的温床，那就是团结，让所有人愿意付出的思念的力量，因为我们大家在一个地方成长，共享未来以及所有。 三少留笔，智者千思依一人、唯有众生造梦之。 qq65384403